El espíritu emprendedor corre por las venas de mi familia. Los abuelos de mi padre tenían un exitoso molino de ropa en Huddersfield antes de que la Gran Depresión destruyera su negocio, mientras que la madre de mi madre tenía una cartera de propiedades y una floristería. Hoy en día, mi hermano Stephen es dueño de una empresa de atención médica en línea altamente rentable y, aunque me encanta escuchar sobre su éxito y darle algún consejo ocasional, ambos sabemos que invertir en él no funcionaría.
No es que chocáramos; tenemos una gran relación, pero preferiríamos no extender eso a un negocio formal. Lo cual señala por qué tantas empresas familiares no logran el crecimiento que merecen; el corazón y la cabeza, las emociones y las finanzas, no son buenos compañeros y dificultan la toma de decisiones rápidas.
Y sin embargo, gran parte de lo que es genial en los negocios británicos se encapsula en lo que las familias han logrado a lo largo de generaciones sucesivas. De hecho, un estudio reciente de la firma de servicios profesionales PwC sugirió que el sector de las empresas familiares contribuyó con £225 mil millones en impuestos en 2021, superando con creces a la mayoría de otros tipos de negocios.
A través de esta columna, he tenido la suerte de escuchar a algunos de ellos mientras buscaban consejos sobre cómo lograr un crecimiento sostenible. Hay, en términos generales, cuatro tipos de empresas familiares: aquellas que perduran creciendo, adaptándose y floreciendo, asumiendo riesgos y reinvirtiendo constantemente; aquellas que se estancan porque la toma de decisiones es demasiado lenta y los dividendos tienen prioridad sobre la inversión; aquellas que son públicas pero cuya mayoría de acciones es propiedad de la familia; y aquellas que se desmoronan porque los intereses y rivalidades competitivas llevan a una falta fatal de enfoque. Estas empresas condenadas estaban entre las 30,000 empresas del Reino Unido que, según cifras recientes, estuvieron involucradas en algún tipo de acción de insolvencia en 2023.
En mi experiencia, las mejores empresas familiares siempre están evolucionando para crear valor a largo plazo. Son resistentes porque una buena estructura de gobierno significa que la toma de decisiones es colaborativa en lugar de estar simplemente en manos de quien tiene el apellido afortunado. Aunque HomeServe nunca fue una empresa familiar, claramente yo era su figura principal, pero nunca asumí que era mi feudo personal. Siempre lo dirigí desde la perspectiva de ser un director ejecutivo remunerado rodeado de talentos para la toma de decisiones. Fue, y es, un esfuerzo de equipo.
Las grandes empresas familiares también se benefician de un conjunto distintivo y unificador de valores o ética que atraviesa las generaciones. Buenos ejemplos incluyen Iceland, dirigida por Richard Walker después de tomar el relevo de su padre Sir Malcolm; Timpson, que pasó de Sir John a James; y Barbour, donde Helen Barbour es la quinta generación de su familia que ayuda a dirigir la empresa.
También hay muchos ejemplos de hijos que transforman los negocios más pequeños de sus padres. Desde que asumió el control de la empresa familiar en 1975, Lord (Anthony) Bamford en JCB ha hecho crecer la empresa de equipos de construcción hasta emplear a unas 18,000 personas en todo el mundo y, en 2022, informó una facturación récord de £4.4 mil millones.
Desafortunadamente, muchas más empresas familiares privadas de tamaño mediano (que suelen emplear de 25 a 250 trabajadores) luchan por crecer porque carecen de la inclinación y la capacidad. Los mejores líderes y propietarios son aquellos que, reconociendo debilidades y puntos ciegos, aprenden al traer a personas externas con diferentes habilidades y experiencias. Sin embargo, cuando se reclutan gerentes, es crucial que se sientan “parte de la familia”, en lugar de ser marginados por luchas internas e indecisiones.
Los planes de sucesión también son elementos vitales de empresas familiares bien administradas. Los miembros de la familia deben ganarse el derecho de dirigir la empresa al poner el esfuerzo necesario, hacer su “aprendizaje” y buscar un mentor. Nunca asumas que la herencia es inevitable. Deben demostrar su valía a medida que ascienden en la jerarquía, a veces en mayor medida que un externo.
Alternativamente, una buena sucesión puede significar reclutar directores ejecutivos externos para acelerar el crecimiento. La familia Wates ha traído a una serie de directores exitosos para dirigir la empresa constructora que lleva su nombre, siendo el último Eoghan O’Lionaird. Es muy fácil para los líderes familiares resistir la innovación y tomar decisiones que sirvan a sus propios intereses. El liderazgo externo puede revitalizar el negocio y proporcionar una visión y claridad muy necesarias.
Si ya no tienes esa conexión emocional para construir algo sostenible y demostrarte a ti mismo todos los días, puede ser el momento de vender. No te quedes con un gran negocio familiar y permitas que se estanque. Vende, utiliza la riqueza para un mejor propósito y permite que alguien más lo adquiera, lo dirija y lo haga crecer, creando una mayor riqueza económica para este país. O sé proactivo y divídelo, para que diferentes miembros de la familia puedan tomar las partes que deseen. Esto puede crear enfoque y un crecimiento renovado.
Alternativamente, considera la posibilidad de traer a un inversor externo para tomar una participación minoritaria y aportar capital para el crecimiento y algo de experiencia adicional, perspectiva y equilibrio.
Las grandes corporaciones británicas podrían aprender mucho de cómo se administran las empresas familiares exitosas: su enfoque en metas a largo plazo en lugar de resultados a corto plazo; su insistencia en que las ganancias no se obtienen a expensas de valores profundamente arraigados; y la filosofía de que los errores se ven como oportunidades de aprendizaje en lugar de despidos, brindando a los empleados oportunidades de desarrollo.
Pero las empresas familiares, a su vez, deben aprender de las empresas que rinden cuentas a los accionistas, especialmente las estadounidenses que tienden a tener una visión a más largo plazo. De ellas, las familias pueden descubrir que el poder no se mantiene mejor en manos de unos pocos, que las decisiones se toman mejor por un equipo directivo que comprenda el mercado, que la reinversión da dividendos a largo plazo y que nunca se puede ganar a la deriva.
Richard Harpin es fundador y presidente de HomeServe y Growth Partner, y propietario de la revista Business Leader